Marca empleadora, fundamental en el reclutamiento hotelero

La pandemia aceleró procesos, cambió paradigmas y trazó nuevos desafíos para las próximas décadas. Esta es una realidad que se repite, sea cual sea el rubro que se analice y más si se habla de lo vinculado a empleos. Pero, sin duda, hay actividades en la que los obstáculos pueden ser mayores al momento de cruzar los requerimientos de empleadores y empleados. En este aspecto, en la hotelería se está, quizás como nunca antes, ante un nuevo escenario. Para conocer más de fondo cómo se desarrollan estos mundos, Mensajero conversó con representantes de recursos humanos de tres cadenas hoteleras.

En el caso de Verónica Yasky, gerente de Recursos Humanos de Amerian, comentó que hoy el mercado cambió en comparación con la pospandemia, ya que en un primer momento los equipos más preparados de hotelería y turismo habían migrado a otras actividades, entonces tuvieron que invitarlos a regresar. “En cuanto al reclutamiento, en la prepandemia estábamos muy acostumbrados a implementar entrevistas virtuales. Hoy es lo más natural. En el proceso nos ha colaborado la presencia en redes y es menos necesaria muchas veces sacar búsquedas porque hay postulaciones automáticas. Ya tenemos una base de datos de candidatos que se presentaron espontáneamente y eso ayuda también a atraer y retener talentos”, agregó la ejecutiva.

En el caso de Germán Voget, Training, Development & Employment Manager en Sheraton Buenos Aires, comentó que la forma de reclutamiento tradicional que se utilizaba era la de publicar un aviso y esperar a que los candidatos aplicaran: “Las empresas tenían una especie de posición dominante. Esa relación de poder fue cambiando y se fue dinamizando el acceso a la información. Entonces, teniendo en cuenta ese punto, las elecciones van a estar más que nada direccionadas u orientadas principalmente a compartir nuestra propuesta de valor de empleador a toda la comunidad y que conozcan las posibilidades que nosotros como compañía damos a todos los candidatos”.

En esta misma línea, Roberto Martín, Chief People Officer de Palladium Hotel Group, señaló que desde antes de la pandemia hicieron cambios importantes en el proceso de selección, empezando por hacer más visible la marca empleadora a los potenciales candidatos.

“El uso de las redes sociales para difundir noticias y mostrar nuestra cultura con enfoque en las personas nos permitió aumentar nuestra capacidad de atracción y, consecuentemente, de reclutamiento.  Asimismo, y fundamentalmente las posiciones directivas, de managers o muy especializadas, son identificadas y buscadas no solo a través de publicaciones offline u online. Empleamos licencias de Linkedin Recruiter, específicamente diseñadas para expertos en selección y head hunters. Precisamente nuestros técnicos hacen nethunting buscando a través de filtros los perfiles de los potenciales candidatos para los puestos”. Asimismo, dijo que los destinos y regiones tienen características propias: “Trabajar en distintos países nos da una visión muy clara de esas diferencias. Por citar un ejemplo, en México y República Dominicana, al momento de atraer y captar talento, la publicación de ofertas de empleo en Facebook se ha convertido en la más eficaz red de captación. Pero, en España, Facebook es irrelevante para iniciar el proceso de atracción y selección”.

Por su parte, Voget indicó que para ellos es importante tener una presencia y estar acompañando también en diferentes lugares, situaciones e instituciones: “Lo que nosotros hacemos justamente es acercarnos a universidades y dar charlas, participar en ferias de empleo, compartir información relevante en LinkedIn o en Instagram. El reclutamiento antes era algo más transaccional, ahora yo creo que es más transformacional”. A su vez, detalló que apuntan a ser más asertivos en la búsqueda a través de LinkedIn, por ejemplo, y no publicar solamente el aviso, sino también explicar qué es lo se hace en el puesto o cuál es el propósito de la posición. En el caso de Instagram comentó que se van publicando momentos en los que los asociados, —el término que usan para nombrar a los empleados— generan experiencias con los huéspedes; o muestran cómo en fechas especiales están los miembros del equipo en primer plano.

El desafío de armar equipos estables en la hotelería

Con respecto a la rotación que puede haber en los equipos, Yaski señaló que el esfuerzo por retener talento es un desafío que tienen todas las empresas, porque hay una dinamicidad en el mercado que los pone a prueba todo el tiempo.

Por su parte, Martin explicó que no solamente hay más rotación, sino muchas dificultades para cubrir las plantillas: “Hoy en Palladium estamos con rotaciones sanas, las que se entiende como necesarias. Nadie se va de Palladium sin ser entrevistado o encuestado para conocer las razones y actuar sobre aquellas que podemos hacer algo. Hicimos mucho por fidelizar a nuestros equipos. Hay una apuesta por la formación y por la promoción interna, así como mejoras continuas de áreas para colaboradores. Todo ello en medio de una transformación cultural que sin pausa sigue evolucionando y poniendo al cliente y a los colaboradores en el centro del negocio”.

Asimismo, Yaski puntualizó en que hoy, los más jóvenes buscan rápido crecimiento y oportunidades: “Hay que ir dando señales de desarrollo e ir acompañando esa dinamicidad. Tal vez no es el crecimiento del puesto, pero sí se pueden implementar acciones para que vean un avance y es la forma que hemos logrado retener e identificar talentos en distintos sectores”. En esta línea, remarcó que se consideran una escuela: “Nos gusta enseñar y que se vayan desarrollando con nosotros. Por ejemplo, nos ha pasado en pospandemia de alumnas que estaban saliendo de la Facultad de Hotelería y Turismo con muchas ganas y sin experiencia y les ofrecimos el sector de housekeeping, que no es muy bien valorado desde la universidad. Entre ellas se fueron referenciando y muchas lograron crecer, incluso, una de ellas fue elegida para trabajar en Dubai. La verdad es que da tanta satisfacción y genera tanta pertenencia por parte de quien tuvo la primera oportunidad y la opción crecimiento y de desarrollo, que se da un vínculo”.

Siguiendo este espíritu, Martin hizo hincapié en que Palladium es una escuela de formación y desarrollo continuo, teniendo como una de sus fortalezas, la gestión integral del talento, por la que han sido galardonados por cuarto año consecutivo como Top Employers, auditados y distinguidos por uno de los tres grandes certificadores mundiales de empresas Best place to work. “Para que el talento crezca, además de fidelizarlo, es necesario elaborar e impartir permanentes planes de formación e itinerarios de desarrollo. Palladium Talent es nuestra marca interna que engloba todos los esfuerzos sobre el talento. El principal indicador es que en 2023, el 19 % de la plantilla media consiguió ser promocionada a un puesto superior al que ocupaba. También formamos practicantes de escuelas y universidades en todos los países donde operamos, y hasta tenemos centros de formación para las comunidades en Brasil y Jamaica”, añadió.

Por su parte, el representante de Sheraton Buenos Aires sumó otro aspecto y comentó que apuntan a dejar fluir la dinámica de los equipos, que está relacionado con la idea de talento líquido o liquidez del talento, que es la capacidad de una persona para poder adaptarse y aprender rápidamente todo lo que haga falta. “Lo que tratamos de hacer es motivarlos a que puedan aprender, capacitar y desarrollarse. Hoy es imposible determinar que una persona va a estar tres años en una compañía. Por eso buscamos que puedan utilizar las plataformas de capacitación y desarrollo que tenemos, como para sumar información, aprendizaje y conocimiento. También lo que tratamos de hacer es Cross Training, mentorías, o shadowing, ya que ahí un asociado se acerca con la curiosidad de aprender sobre otros sectores y es lo que buscamos”, agregó. Aunque, también destacó que el hecho de que una persona se vaya de la compañía o de un equipo de trabajo no tiene que ser algo traumático, por eso apuntan a acompañarlos en esa curiosidad que ellos tienen.

Qué se busca en las nuevas generaciones de trabajadores de la hotelería

“Siempre hemos priorizado, en los procesos de selección, lo duro, que es la parte técnica. La experiencia siempre ha sido importante, pero acompañada de habilidades blandas y vinculadas a nuestros valores: empatía, trabajo con alegría, creatividad y actitud de servicio. Pero también el poder de negociación, resolver conflictos, la adaptabilidad a los cambios y la comunicación asertiva.; y liderazgo, sin ninguna duda”, comentó Yaski sobre las cuestiones que tienen en cuenta al momento de inclinarse por uno u otro candidato.

En el caso de Palladium, Martin explicó que esto depende del puesto que se busque cubrir. Por ejemplo, para los mandos y directivos apuntan a que adhieran al management humanista. “Cooperación, no resistencia al cambio, disposición al liderazgo consciente. No es que no busquemos competencias técnicas, pero es necesario que adhieran a nuestra cultura The Palladium Way. En posiciones de line staff, más que habilidades blandas, buscamos coherencia con los valores que perseguimos en nuestra cultura organizacional: trabajar en equipo, tener disposición al aprendizaje, jugar a ganar, anticipación y amabilidad con el cliente, y muchas ganas de superarse. Lo técnico, si lo encontramos mejor, pero si no lo tienen, le dedicamos mucho esfuerzo a formarles”, detalló.

Finalmente, Voget comentó que actualmente los candidatos preguntan más, a diferencia de otras veces y que generalmente ya vienen informados. Lo cual, antes era una buena práctica y ahora es lo común. Entre las consultas, se encuentran los beneficios que otorga la compañía o las posibilidades de crecimiento. “Tenemos preguntas que nos ponen a prueba a nosotros y que también nos hacen estar mejor preparados. Algo que nos llamó la atención es que también consultan por lo relacionado con la sustentabilidad. Nosotros tenemos tres sellos sustentables, gracias al trabajo del departamento de ingeniería y el departamento ecológico”, cerró Voget.