Entrevista con el Gerente General y el Gerente Comercial de Andes Líneas Aéreas que nos cuentan cómo asumieron el compromiso de crecer allá por diciembre del 2016, y cumplieron. 

Andes Líneas Aéreas tuvo un muy buen año 2017 y al parecer el 2018 no se queda atrás. ¿Cómo lo viven ustedes desde dentro?

Horacio Preneste: Una de las cosas que siempre comentamos es que nosotros empezamos a diseñar la compañía mucho antes de ser lo que es ahora, porque, de alguna manera, siempre tuvimos la expectativa de poder hacer algo distinto a lo que estábamos haciendo ¡y de lo que nos permitían hacer!

Las circunstancias hicieron que tuviéramos que adoptar una posición mucho más conservadora. Al producirse el cambio de gobierno se produce una apertura del negocio aerocomercial con una visión diferente del negocio aéreo, que no estaría exclusivamente centrado en cómo le iba a Aerolíneas Argentinas sino que estaría enfocado en cómo se le puede dar al pasajero mejores posibilidades para acceder al medio.

En ese momento es cuando se plantea volver a llamar a una Audiencia Pública, porque la última había sido en 2005, que fue en la cual se presentó el proyecto de Andes, y cuando nace como compañía aérea. Se nos abre entonces la oportunidad de volver a pasar en limpio el proyecto y comenzar a escribir otra historia.

¿Cuál fue ese replanteo?

H.P.: Para nosotros el proyecto no fue decir lo que nos gustaría hacer, sino comprometernos a hacerlo realmente. Ahí nos planteamos una determinada cantidad de nuevas rutas, crecer en cantidad de aviones y de empleados, que para nosotros son los tres ejes básicos que tienen que ver con capacidad de producción, capacidad de oferta y, además, con generación de empleo.

Al poco tiempo de habernos presentado en esa Audiencia Pública, en diciembre de 2016, comenzamos a ver la secuencia y evolución de la organización. Nuestra empresa en 2015 (10 años después de habernos iniciado como aerolínea comercial) contaba con 150/160 empleados, tres aviones y volábamos a dos rutas con tres destinos, (más la operatoria charter).

Desde ese momento al día de hoy pasamos a volar a 12 rutas, ya tenemos 9 aviones y hemos crecido hasta los 450 empleados. Todo eso es el correlato del punto de vista de la empresa, pero por otro lado, cuando estabas llevando en un año 80/90 mil pasajeros, (más los pasajeros de los vuelos charters que no entran en esa cifra); en este año vamos a superar el millón de pasajeros, lo que nos pone en una situación completamente diferente. Cuando teníamos una participación en el mercado, que arañaba el 1 por ciento, ahora para fin de año estimamos que superará el 10 por ciento.

Entonces, llegamos a una posición que no es, ni más ni menos, que la que dijimos que íbamos a tener. Cuando trajimos el último de los Boeing 737-800, e hicimos la presentación en Aeroparque, Bernardo (Racedo Aragón) habló de la realidad de la compañía en la actualidad, recordando lo que habíamos dicho que íbamos a hacer en la Audiencia Pública y demostrando que hicimos exactamente lo que habíamos anunciado. Después tomó la palabra el Ministro Dietrich y dijo: “Ante una prueba tan contundente, si no lo estuviera viendo no podría creerlo”. En la Argentina estamos acostumbrados a que muchos de los proyectos son sólo una expresión de deseo, pero para nosotros fue un compromiso, y estamos muy felices de ser prisioneros de lo que habíamos prometido.

Realmente son cifras muy impactantes.

Bernardo Racedo Aragón: Los números que plantea Horacio (Preneste) son contundentes. Es decir, pasamos de tener el 1.8 al 10 por ciento del share del mercado. En este año Andes transportó la mitad de todos los pasajeros que había transportado en los últimos diez años. Creo que la empresa está transformando la industria aerocomercial, y lo digo con humildad y respeto. En cada ruta que empezamos a volar somos protagonistas de que el precio baje, porque no sólo baja el de Andes, sino que el del mercado. Y eso está permitiendo que más gente pueda volar, en otras compañías, y en Andes, obvio. Y que evidentemente mucha gente empiece a volar por primera vez. ¡Lo que estamos ayudando a los destinos nacionales! Hoy por hoy, uno mira y se pregunta, ¿cómo puede ser que estemos batiendo récords de turismo internacional y nacional?, ¿cómo se entiende? justamente, porque creo que lo que estamos haciendo las compañías aéreas es generar, incentivar, y estimular a mucha más gente a viajar en avión, y eso provoca este aumento de flujo que hoy tienen AR, LATAM o Andes, y se vea plasmado en esos récords de turismo.

¿Qué rol está jugando Andes hoy?

B.R.A: Yo diría que todo esto pasa fundamentalmente por la capacitación. La incorporación al mercado de 300 personas más trajo dos consecuencias: primero que hemos repatriado muchos pilotos del exterior, que no tenían trabajo en la Argentina (tenemos más de 30 pilotos que vienen con gran experiencia); segundo, le estamos dando trabajo a mucha gente que estudió, que se preparó, como los tripulantes de cabina, y que soñaron con esto y no tenían opciones de desarrollarse profesionalmente. Lo que estamos gastando en capacitación de gente es muchísimo dinero, pero es lo necesario para tener una industria adecuada.

Después, estamos importando tecnología de todas partes del mundo, como el sistema de cómputos o el sistema de Revenue que lo están usando sólo 67 compañías en todo el mundo. Estamos tratando de generar realmente una transformación, con bajos costos, para poder mantener buenos precios con buenos productos, para poder salir a competir.

Los cuatro aviones que hemos traído ahora son de última generación, B 737-800. ¡Y lo que estamos creciendo en charters tampoco es menor! Porque también ahí estamos haciendo una transformación. Lo que empezó hace dos años con TravelRock con los viajes de egresados: en vez de hacer que los chicos vayan en colectivo a Bariloche en 36 horas nosotros los llevamos en sólo dos horas en avión. Son 60 mil chicos que van todos los años con un riesgo mucho menor que en un viaje terrestre. Hoy nos hemos convertido en la empresa más importante del mundo en transportar chicos del turismo estudiantil. Tenemos una base ubicada en Bariloche con dos aviones asentados entre junio y enero, más la operación normal. Bariloche tiene prácticamente una operación de 50 vuelos entre los regulares y los chárter.

¿Qué grandes diferencias ven hoy en el mercado?

H.P.: Cuando antes analizabas los perfiles de los pasajeros había algo muy marcado que era por un lado un número reducido de pasajeros que viajaban muchas veces, que era básicamente el tráfico corporativo; y por el otro lado estaba el pasajero estacional que salía de vacaciones. El hecho de que más gente pueda acceder al avión transforma cada vez más el medio aéreo en un medio de transporte competitivo, no es sólo el medio para dos circunstancias determinadas, que es o negocios o turismo. Hoy es gente que se mueve por infinidad de motivos: familiares, para conocer, para buscar negocios, etc.

Otro tema que está relacionado con lo que decía Bernardo, es que por más que hayamos incorporado gente, crecido en sistemas y en flota hemos mantenido permanentemente los costos muy cuidados. Cuando acá se habla de Low Cost, se usa mal, porque en Europa se trata del bajo costo para el pasajero, que pague un valor bajo para poder volar. En realidad, para poder hacer eso, las compañías tienen que ser eficientes. Por eso, los costos que tenemos nosotros son absolutamente cuidados y eficientes, tratamos de no cometer errores en ese sentido.

¿Porqué? porque hay medidas que relacionan la cantidad de empleados por avión para decir cuán eficiente es una empresa. Nuestros grandes competidores a nivel local uno tiene más de 150 empleados por avión, y el otro tiene cerca de 100, y nosotros alrededor de 45, donde la mayor parte de ellos son absolutamente operativos: pilotos, mecánicos, auxiliares, gente de tráfico. Estamos haciendo un esfuerzo muy grande de tener un soporte eficiente para todo eso. No necesariamente uno tiene que crecer con un mayor costo. Eso permite que los pasajeros paguen tarifas más bajas, y nos hace competitivos porque somos rentables para operar y crecer.

Eso es muy importante porque Andes no ha tenido acceso al crédito, se financia con sus flujos de fondos, sus ingresos y resultados.

B.R.A.: Y somos una empresa de capitales nacionales, de riesgo nacional, con personal de Argentina. No hay muchos casos en la industria aerocomercial donde todo el capital sea privado y argentino. Y en eso estamos orgullosos, porque competimos con una empresa que es del Estado, lo cual lo hace muy difícil, y con una multinacional, y de repente, nosotros estamos en ese mercado, con capitales propios, sin créditos, tratando de seguir adelante y creciendo. Es meritorio.

Nosotros tenemos las mismas dificultades que cualquier empresario, por el costo laboral, la carga impositiva, porque Argentina se está adecuando al crecimiento aéreo, y en esto obviamente hay más costos, algunos ocultos, que a lo mejor no los ves, pero Intercargo viene trabajando atrás nuestro en el crecimiento de la demanda. Hasta que se terminen de acomodar te producen demora en los vuelos, y esa demora tiene un fuerte costo operativo. Se está trabajando para que los aeropuertos crezcan, pero hasta que eso suceda, hoy te encontrás con dificultades como que hay que estacionar los aviones en Ezeiza y traerlos a Aeroparque. Todos esos costos los estamos afrontando sin ayuda de nadie. Es un trabajo artesanal el que se hace para seguir creciendo, pero contamos con el apoyo de mucha gente, como los agentes de viajes. En Andes Líneas Aéreas los hemos apoyado, cuidado y respetado desde que empezó este proyecto, diciendo que siempre tendrían su comisión. Y lo mantuvimos. Hoy tenemos clientes fuertísimos que son nuestros clientes de charters, que son grandes operadores que nos copan los vuelos. Con lo cual, nuestra alianza con el sector turístico se ha mantenido siempre.

El 5 de marzo empiezan a volar a Comodoro, está proyectada la ruta a El Calafate y a Ushuaia, ¿qué más?

B.R.A: También está previsto Neuquén como nuevo destino, y estamos estudiando la posibilidad de Montevideo en el internacional. También queremos fortalecer los destinos que ya tenemos, y estamos por abrir una red de oficinas en casi todas las provincias adonde estamos volando, para estar más cerca del pasajero. El objetivo es acercarnos a la gente, tener más contacto, usando el modelo de Salta y Madryn, que fue exitoso.

H.P.: También aumentaremos la oferta en aquellos destinos en los que nos hemos afirmado. Donde tenemos una frecuencia tendremos dos, donde tenemos vuelos combinados, abrirlos. Como el caso de Jujuy, Salta, o Tucumán.

B.R.A.: De 330 asientos que teníamos del Norte a Buenos Aires pasamos a tener 990.

¿Cómo se lidia con los nuevos jugadores del mercado que están llegando?

B.R.A.: Nosotros somos parte de un mercado y en éste habrá permanentemente nuevos jugadores, y nos tenemos que adaptar todos a que esto va a pasar. La gente es la que naturalmente va a empezar a mirar la trayectoria, la historia, los horarios, la cantidad de vuelos, lo que estamos haciendo. Pero con todos. Va a pasar con los de arriba y con los de abajo. Lo que queremos nosotros es tener la mejor propuesta para la gente, para que todos puedan volar, ofrecer un precio bajo y un buen servicio. Por eso tenemos vuelos todos los días en los mejores horarios para la gente del interior. Cada uno se parará sobre la fortaleza que puede ofrecer. Pero de esto se trata, y a esto nos llamaron: para jugar. Creemos que tenemos una buena estructura humana, Horacio (Preneste) tiene más de 40 años en la industria aérea, el jefe de tráfico igual. Creemos que tenemos todo el perfil atrás para ofrecer un servicio de primer nivel.

H.P.: Hay otro tema, y vuelvo sobre el manejo racional del costo, el abanico de tarifas que uno cobra no puede ser el argumento, es la propuesta de distintas alternativas que tiene para ofrecerle al pasajero: si viaja con equipaje o no, si compra el pasaje a último momento. Si la única apelación que uno hace es al precio bajo, y lo único que está queriendo vender es una tarifa baja, la realidad es que comienza a poner el negocio en riesgo, que no es el problema de Andes. Hay reglas de juego que la industria aérea debe respetar como el cuidado de la seguridad, la calidad del servicio y tener una cobertura regular de la red. En la medida que empiecen a fallar esas cosas, el pasajero lo toma en cuenta para calificar y decidir con quién viaja.

B.R.A.: Y la protección al pasajero. Nos han ayudado y hemos ayudado porque cuando hay un problema de cualquier índole el pasajero que confió en el sistema aéreo debe encontrar siempre una respuesta.

H.P.: Sobre lo que dice Bernardo, normalmente sucede que entre las compañías existe la colaboración, el reencaminamiento de pasajeros, no es algo extraño. El sistema tiene que proteger al pasajero, porque cuando una aerolínea tiene problemas el que tiene el problema es el sistema, y el que pierde credibilidad es el sistema. Todas las compañías tenemos que preservar la calificación del sistema en términos de seguridad, cuidado y tratar de hacer crecer el sistema, a diferencia de otros, que este es eficiente, rápido, y ahora también accesible al pasajero.

¿Hubo algún factor que contribuyera a este crecimiento de Andes?

B.R.A.: Si hay algo que no debemos olvidar es agradecer al Gobierno Nacional, porque en definitiva nos han acompañado durante todo el proceso. El MInistro Dietrich estuvo en el lanzamiento de cada ruta, en la llegada de los nuevos aviones. Ahora estamos buscando que nos ayuden con los impuestos y estamos tratando de lograr bajar algunos impuestos provinciales que colaboren para seguir llegando a esos destinos, con el precio bajo.

H.P.: En este proceso hemos tenido que mezclar culturas de trabajo, porque tenemos gente que viene de compañías locales, de la Fuerza Aérea o la Marina, nuevos pilotos y gente que ha vuelto del exterior, con visiones empresariales de Copa Airlines, Emirates, Alitalia, etc. Todo eso hizo que tengamos que amalgamar esas culturas y crear un buen clima interno. Para lograrlo tenemos que agradecer primero a la gente, nuestros empleados que se han involucrado y se sienten parte del proyecto, acá seguimos manteniendo la misma identidad que cuando éramos sólo 160 personas; el otro tema que hace también a mantener el buen clima interno es la relación con los gremios, y en ese sentido ha sido crucial para nosotros. Independientemente de que tenemos situaciones que forman parte de las negociaciones normales, hemos tenido una colaboración de los gremios absoluta. Esto se da por el esfuerzo de la compañía, por apoyarse en un proyecto serio con un marco político-jurídico adecuado y el acompañamiento de las fuerzas de trabajo. Es una química bastante interesante que por 12 años no pudimos tener, y pretendemos demostrar que en la medida en que todo eso se genere, nosotros la podemos aprovechar.

De hecho, la hemos aprovechado.