No viene de la industria del turismo y la hospitalidad, ya que su carrera profesional lo llevó a administrar empresas de distintos sectores. Empezó en la industria del agro en Cargill, después estuvo en Coca Cola con la Embotelladora Andina y se fue a una empresa holandesa del segmento de lujo y alta gama, Hunter Douglas, además de un paso por una empresa de medicina, la Metro Corporation.
Es Contador Público Nacional y sabe que cualquier empresa necesita un administrador, aunque toma un tiempo entender la industria específica, pero para eso se preparó con su Posgrado, un MBA de la Universidad Católica de Córdoba, que le dio la habilidad de entender las diversas realidades.  

Llegaste a Amerian Hoteles hace 7 años, ¿con qué particularidades te encontraste viniendo de industrias tan diversas?
Ya van a ser 8 años que entré y me di cuenta que es una industria en transformación.  
Me costó un poco al principio entender esa transformación porque hay muchos actores que, a mi juicio, están en diferentes etapas, no es que haya algunos anticuados y otros modernos, sino que su desarrollo no es paralelo y eso hace que cuando uno habla con ellos algunos estén muy contentos, otros muy deprimidos y otros con grandes planes de inversión, o incluso saliendo de la industria. Me llamó la atención el que no haya una opinión estándar generalizada sobre la industria.

Muchas categorías de empresarios hoteleros, ¿no?
Sí. Ahora se da el fenómeno de que están entrando inversores que no vienen de la hotelería y conviven con familias de hoteleros de dos o tres generaciones.
Internet está revolucionando la forma en que se comercializan los hoteles; además las barreras de entrada y salida del negocio, antes eran muy altas, pero desde el momento en que se están construyendo establecimientos bajo el concepto de condo-hoteles, en el cual cualquiera que tenga 100 mil dólares puede participar del negocio, todo cambia. Es más difícil encontrar un inversor que tenga una disponibilidad de 10 millones de dólares. Incluso la visión del negocio de uno y otro es distinta.  
El que invierte 10 millones de dólares se involucra, pero el que pone a trabajar 100 mil dólares exige y no se involucra.
Todo el mundo sabe que internet está generando una revolución en la industria y en el manejo de los recursos humanos, y no todos están acostumbrados a ver a los empleados como capital humano. Hay quienes ya lo entendieron, sobre todo cuando se trata de una empresa de servicios, aunque la hotelería siempre sigue siendo un negocio inmobiliario pero basado en el servicio al cliente.

¿Qué pudiste aportar a la cadena Amerian con tu experiencia en administrar empresas tan alejadas de la hospitalidad?
Creo que, sin despreciar ninguna de las etapas, ayudé a la transición de la empresa familiar. Me tocó consolidar el crecimiento. No es lo mismo manejar 3 o 4 hoteles que 30. Ese es el desafío y hay que manejar procesos, establecer una política y una estrategia. Cuando ingresé teníamos 7 hoteles, y ahora estamos operando entre los 20 y los 30, y en desarrollo más de 30. Un crecimiento muy veloz para la vida de una empresa.

¿Cómo se compite contra los grandes actores internacionales de la hotelería?
Cuando uno está en una empresa chica parece que es imposible competir con la grande. El tema está en saber aprovechar las verdaderas fortalezas, sí competimos, y con mucho éxito, en entender la idiosincrasia del pasajero argentino, de hecho somos una empresa federal. Ya estamos en 23 provincias y en Uruguay.
No tenemos una sola manera de ver al pasajero, sino que entendemos cómo es el pasajero corporativo que viene a Buenos Aires a pasar una noche y quiere un desayuno moderado y un buen descanso. Pero es otra historia cuando un turista llega a Buenos Aires, a Cataratas, a Bariloche, Catamarca o Córdoba.
Amerian compite con mucho éxito con las grandes cadenas hoteleras porque los modelos internacionales tienen un manual muy rígido, que les funciona en el centro de Buenos Aires, pero tal vez un poquito más allá ya no. Nosotros somos distintos porque somos muy adaptables. Si tuvimos la idea de que en una ciudad iba a funcionar un modelo de establecimiento y no funcionó, rápidamente lo podemos cambiar, pero si uno se asoció a una marca internacional, salir de un contrato de esos no es tan rápido. En nuestro caso no es sólo que hablemos el mismo idioma, sino que entendemos lo que está pasando en el país, que en este momento se puede invertir, o en este no, que ahora se pueden tomar créditos, el otro año no, etc. No pedimos nada que no hagamos, y la principal característica que nos ayudó mucho es que nosotros no vendemos nada que no hayamos probado. Tenemos un tercio aproximado de habitaciones que son propias, y venimos creciendo a ese ritmo.

Primero llegó la marca Amerian de 4 estrellas y luego incorporaron los Merit de 3 estrellas, ¿qué otro segmento están sumando?  
En general las empresas que entran a hotelería vienen de la inversión inmobiliaria y Amerian es un desprendimiento de una de ellas. Apuntaba con sus primeros hoteles a establecimientos de categoría 4 Estrellas Superior, pero notamos que en Argentina las inversiones, sobre todo en el interior del país, iban a pasar por los hoteles de 3 estrellas. Por eso hace ya tres o cuatro años lanzamos la marca Merit de 3 Estrellas, sabiendo que ser un 3 estrellas no significa que sea malo, es un servicio más limitado, pero tiene que ser bueno. Nosotros apuntamos a eso, a brindar un buen servicio sin el lujo, ni las áreas comunes, ni los amenities de un cuatro o un cinco estrellas, eso permite ofrecer una relación precio-producto cuidado, porque no es buen negocio bajarle el precio a un cuatro o un cinco estrellas porque ahí es donde uno deja de cuidar el inversor y sin inversores no hay crecimiento.
También estamos pensando lanzar una marca de 2 estrellas, porque creemos que en ese segmento se puede crecer, sobre todo en el sur.

¿Y el condo-hotel?
El condo-hotel puede ser un Amerian, un Merit o la marca que sea, lo diferente es el tipo de inversor. El hotel tradicional tiene un dueño y hay una sola visión del negocio que es la de él; el condo-hotel es como un consorcio donde entra esa parte del negocio que es la gerenciadora, y en el cual puede haber 50 o 150 inversores, como el hotel de Mendoza donde algunos de los dueños son Cajas de Jubilaciones.
El triángulo de la hotelería es el inversor, el operador y la marca. El inversor es el dueño del inmueble; el operador es el que maneja el día a día, y el dueño de la marca, es el que da la franquicia. En la industria generalmente estas cosas eran lo mismo, el dueño del inmueble era el que estaba detrás del front desk y era el que le ponía la marca que quería. Con el tiempo se fueron separando esos tres actores y cada uno necesita su renta, entonces el dueño del inmueble necesita cobrar por el inmueble que puso, el operador por ir todos los días a administrarlo, y el dueño de la marca, que es la famosa franquicia, por el uso de la marca y el nivel de calidad que le da. La figura del gerenciador es indispensable para el condo-hotel porque el administrador tiene que ser alguien que conozca la industria. Hay muchos emprendimientos que no tuvieron éxito precisamente porque no buscaron marca, ni operadores consolidados.

En la etapa de expansión ya llegaron con un Merit a Uruguay, ¿hacia dónde están mirando ahora?
Hace tiempo que estamos en algunas negociaciones pero siempre privilegiamos lo que está cerca y que nos permita mantener nuestra impronta de empresa regional. Miramos con mucho cariño a Uruguay, Chile y Paraguay, y con mucho deseo, pero no como algo inmediato, a Panamá, donde hemos tenido algunas conversaciones, aunque para una siguiente etapa.
Este año vamos a cerrar con 21, 22 hoteles operando pero tenemos otros 20 en diferentes etapas, como el de Río Cuarto que está un 70, 80% listo y otros que están en terreno nada más
A pesar de que tenemos más Amerian que Merit, creemos que Merit va a crecer más.

¿Qué hizo crecer a la cadena en tan poco tiempo?
Entender el negocio. O sea, entender el inversor, entender al pasajero, los canales de comercialización y el capital humano. Eso no quiere decir que seamos exitosos al 100% en todas las áreas, pero estamos aprendiendo y creo que todo el equipo está haciendo un buen trabajo.

¿Cuál es el establecimiento que más sorpresas o satisfacciones te ha dado?
El Amerian de Termas de Río Hondo. Es un hotel que se puso una aspiración, y lo está logrando: que es cambiar o mejorar el destino. Le agregó al destino un atractivo más.
Poner un hotel más en Buenos Aires no le cambia el perfil a la ciudad, pero en un destino como Termas, el hotel le ha agregado mucho. Pero por suerte no es sólo el hotel, porque todos los niveles del gobierno entendieron que el turismo es una política de Estado y que redistribuye ingresos de una manera interesante: genera puestos de trabajo, primero en la construcción pero después cuando el establecimiento hotelero está operando, genera panadería, tintorería, mantenimiento, agencias de viaje, trabajo local. Argentina tiene un potencial enorme como país turístico y los municipios, las gobernaciones, la Nación misma, está invirtiendo ya sea con leyes de seguimiento, construyendo infraestructura como caminos, puentes, costaneras, mejorando lugares históricos. Es un hotel que está acompañando el reposicionamiento de un destino, y es una alegría.
En general el destino tracciona a los hoteles, y en este caso sorprendentemente, la gente habla del hotel y después del destino.

El 2014¿cómo ha sido para la cadena?
Como hotelero un proyecto no se puede medir en un año porque se cometen grandes errores. Un hotel hay que medirlo en 10 años, y en Argentina cualquier proyecto de inversión, sea en la industria que sea, tiene un año muy malo, uno muy bueno, tres años regulares para abajo, etc. y si bien es probable que no estemos en el mejor año, tampoco estamos en un año malo.
Tampoco los proyectos a 10 años ninguno es malo, salvo que estemos hablando de negocios que sean inviables, si uno puso un 5 estrellas en un destino que no da para un 5, no es un problema de la economía. Ahí fallan los asesores que no toman en cuenta esto porque si no, no habría tantos hoteles donde la demanda ya está cubierta.
Las inversiones siguen porque el flujo de pasajeros en Argentina está creciendo y si el hotel tiene una adecuada relación precio-calidad se va a llenar, esté donde esté.

¿Te sentís satisfecho?
Sí, creo que hay puntos para mejorar, sobre todo en aquellos casos donde no tenemos el peso significativo como para redireccionar los flujos de inversión que vienen con una idea, que sabemos que es errónea, pero no se la podemos cambiar. En general, y paradójicamente, en una industria, o en un país que dice que falta inversión, los proyectos que hemos rechazado son porque la gente cree en esto de la relación precio-producto y que porque una habitación tenga 20 metros más, el pasajero va a pagar el doble. El pasajero es racional, no paga algo que no necesita. Es ahí donde nosotros todavía no logramos influir sobre poder mejorar la dirección de