Me inicié como cualquier estudiante de Turismo en una agencia de viajes como cadete; pasé a ventas en una consolidadora donde comencé a adquirir conocimientos de la industria aerocomercial. 
Pasé después por la Cámara Española-Argentina en el área de Turismo y junto a otros dos jugadores importantes desarrollamos lo que llegaría a ser Copa Vacaciones en el 2008. 
Mi ingreso al mundo de las aerolíneas fue en Copa Airlines en el 2002, y como entonces era miembro del holding Continental Airlines, cuando esta empresa viene a la Argentina me contratan como Gerente de Ventas y fui Country Manager durante tres años. 
Trabajé dos años en Aerolíneas Argentinas, estuve en Amadeus y de ahí migro a Al Mundo.com, cuando todavía era Asatej. Fue allá por agosto o septiembre del año pasado cuando tuve el primer contacto para ver si me interesaba volver a Aerolíneas Argentinas en caso de que Mauricio Macri ganara las elecciones y dije que estaba dispuesto a escuchar para qué. 
Pasadas las elecciones me llamaron a un par de entrevistas, una de ellas con Guillermo Dietrich e Isela Costantini, y ese mismo día como a las once de la noche me ofrecen volver a la empresa.
Cuando me lo propusieron lo primero que me salió decir fue “sí, acepto”. Me acuerdo las palabras que le dije al Ministro de Transporte: “mirá, si vamos a ser más de lo mismo, me quedo donde estoy que estoy cómodo. Si vamos a cambiar la compañía, me uno”. Y acá estoy. 

Dijiste “si vamos a cambiar la compañía, me uno”, ¿cuáles son las principales señales de que es así? 
Si bien a mí me corresponde el área comercial, ésta tiene mucho que ver con otras áreas que también están mejorando sus procesos para tener un producto mucho más robusto para que nosotros después podamos salir a vender de manera diferente. 
Por ejemplo Operaciones hizo un gran cambio desde el día 1, con nuevos procesos y logramos, en los primeros cinco meses del 2016 un 86 por ciento de puntualidad. Eso en una compañía que tiene 50 por ciento de su operación en vuelos domésticos, donde el principal cliente es el viajero corporativo, es un valor muy importante a la hora de salir a vender la compañía. Si yo te ofrezco más destinos, más frecuencias y muy buena puntualidad, por arriba de los estándares de la industria, yo obtengo un producto robusto. Cuando yo tengo un producto de esas características es más fácil salir a venderlo y hasta ahorrar en el costo de distribución. 
¿Qué hicimos desde el día 1 en el área comercial? Armar un plan junto a Operaciones para saber con qué compromiso de puntualidad y confiabilidad de despacho me voy a encontrar. Y para eso Aerolíneas tiene una gran ventaja, que viene de la anterior gestión, que es la compra de aviones nuevos. Hoy, la antigüedad de flota de narrow body está en cuatro años en promedio. Eso nos da una confiabilidad de despacho muy buena, atado a que se mejoraron los procesos con el web check in, lo que se traduce en un alto nivel de puntualidad. 
Tras eso le preguntamos al equipo comercial: ¿qué tenemos que hacer para mejorar los costos de distribución? Lo primero que hicimos fue algo que empezamos ya en la anterior gestión y que fue la baja de las comisiones, que hoy está en la mesa de discusión de los agentes de viajes. Y yo saco el tema para evitarte que me lo preguntes. 

Algunos te odian… 
Sí, pero yo creo que todavía los agentes de viajes no ven todo lo que esta gestión está haciendo por ellos. 
Yo tuve esta charla con Fabricio di Giambattista en el 2010, cuando bajé la comisión del 9 al 3% y él me dijo “no la bajes al 1 como el resto de la industria porque necesito hacer un trabajo con el agente de viajes. Ustedes empiecen a cobrar Fee”, y de hecho lo hicimos en todos nuestros puntos de venta, excepto la web, porque es un canal donde no tengo fuerza de ventas, no pago alquiler y donde mi operación tiene costos mucho más bajos de distribución. Fabricio me decía que necesitaba capacitar a los agentes de viajes para que ellos empiecen a cobrar el Fee, dándole valor a la cadena de distribución. 
Cuando en el 2016 me siento con Fabricio para decirle “vamos a bajar la comisión al 1 por ciento” me vuelve a pedir que no lo hagamos, cuando esa conversación ya la habíamos tenido seis años antes. ¿Y por qué cuento esta historia? porque fue así como sucedió. 
Yo creo que igual todavía el agente tiene una gran oportunidad, porque no somos nosotros los que le vamos a dar mayor valor agregado al cliente porque lo único que vendemos es un pasaje de avión que hoy es un commodity en la industria. Como tal si no nos volvemos competitivos en nuestros costos, desaparecemos, y eso es lo que le falta entender al agente de viajes. No vale la pena enojarse con la compañía aérea. 

Pero el agente de viajes no entiende el proceso.
Lo que hizo Aerolíneas fue poner sus costos competitivos con respecto al costo de distribución que tienen todas las aerolíneas que operan en la Argentina. La única que pagaba el 3 por ciento era AR y yo no me voy a poner a cuestionar por qué no se hizo antes. ¿Qué le diría al agente de viajes? que hoy tiene 32 Bancos para financiar los viajes, donde una agencia si quiere hacer esto sola no tiene el poder de negociación y tiene que salir a pagar el interés del mercado que está casi en 7 puntos. ¿Y nos reclaman dos puntos, cuando les pusimos 32 Bancos para trabajar? El agente de viajes no está haciendo la cuenta que más le conviene para vender mejor. 

Pareciera que no están enterados que tienen esa posibilidad porque en el CAF hablaban de tener las mismas condiciones de financiación que tienen las OTA’s. 
Totalmente. Hoy quizás ellos tienen algún Banco adicional que nosotros no podemos tener, caso BBVA que tiene una alianza con LAN a través de LanPass. Pero nosotros tenemos 32 Bancos de los 37 que hay en Argentina. Todos los meses vamos sumando Bancos o tarjetas nuevas. 
Creo que al agente de viajes el árbol le está tapando el bosque con respecto al tema de las comisiones. Creo que tienen una oportunidad de diferenciarse con una aerolínea, como AR, que no vende turismo, porque nuestro producto Aerolíneas Vacaciones va a través de un operador, no es un producto que hacemos nosotros y por eso somos una herramienta importante. Todos esos operadores, que son más de 15 en doméstico, otros 10 en internacional y 10 o 12 regionales, tienen una herramienta muy importante que son las tarifas que les damos para operar estos paquetes y el agente de viajes minorista, a través de estos operadores, puede comprar el producto Aerolíneas Vacaciones, o sólo venderle al pasajero un pasaje con Aerolíneas financiado con 32 bancos. Esta operación sale mucho más cara que los dos puntos que le están reclamando a AR. 
Creo que en el momento que ellos se sinceren, verán todo el bosque no sólo el arbolito de los dos puntos que le sacó AR de las comisiones. Repito hoy vender un pasaje de avión es un commodity más y para ser eficientes tenemos que revisar mucho los costos y nosotros estabamos sobrepagando en un mercado que no lo pagaba, era natural que iba a pasar esto. Lo iba a hacer Diego García o quien se hubiera sentado en mi lugar. 

¿Qué otras acciones desarrollaron?
AR venía de una gestión monopólica, donde no entraba ningún jugador, costaba entrar operaciones nuevas y estaba en una posición cómoda, entonces era muy poco agresiva a nivel comercial. 
Nosotros desde el primer día dijimos que en algún momento este mercado se iba a abrir ¿por qué vamos a esperar? empecemos a ser agresivos desde ahora. Desarrollamos toda la estrategia y en marzo salimos con una campaña muy agresiva, no sólo  de publicidad sino de acciones promocionales. Instalamos La Noche de Aerolíneas, que es una acción promocional de cuatro horas la cual la hacemos solamente por redes sociales. Hoy Facebook nos vino a pedir permiso para ponerlo como caso de éxito. 
Es una promoción para rutas con poca ocupación y con asientos disponibles para determinadas fechas a la que le ponemos una tarifa ¡wow! para que la gente que no tenía planeado viajar, lo haga. Todo un tráfico incremental. No la pongo sobre fechas sobre la cual el pasajero iba a viajar igual. 
La primera promoción fue Miami y vendimos 300 boletos en 4 horas. La más fuerte fue Río de Janeiro que vendimos 2400 boletos. Fue un éxito y la aplicamos en España, Italia, Chile, Estados Unidos y Brasil. Cada mercado nos enseña cosas nuevas y así empezamos a armar un sistema de inteligencia en las promociones y las vamos cambiando porque las redes sociales y el mundo virtual son muy dinámicos. 
Queremos una aerolínea digital, conectada y dinámica y para eso tenés que estar muy capacitado y en el día a día en las tendencias. 
Queremos despertar a la compañía, nosotros lo estamos logrando pero somos los que empujamos el carro, porque entendemos los indicadores y creemos que hay que cambiar. 
Somos los que damos el puntapié, nuevas rutas, horarios, frecuencias, nuevos productos. Isela dice que la agresividad de Comercial no es sacar una tarifa barata para vender, es pensar qué inteligencia le ponemos a esa promoción, dónde la vamos a comunicar, cómo medimos el retorno de inversión, qué sirvió para tal promoción. 
Fue un cambio de paradigma de esta industria. Era un músculo atrofiado que empezamos a meterle gimnasio todos los días y hoy te diría que estamos marcando tendencia.

¿De dónde salió este modelo?
Creo que la rueda ya está inventada, sin decir que copiamos a nadie, en todas las industrias en las que trabajé fui viendo que era eso lo que se venía. 
Por ejemplo, la Noche de Aerolíneas surgió por una necesidad de una ruta y se convirtió después en un producto. 

Y ahora salió la banda negativa. 
Esa fue la evolución de las promociones internacionales y nos dijimos ¿qué podemos hacer en el doméstico? Después de que apareció en Facebook la Noche Aerolíneas la gente se empezó a meter y a pedir destinos y se anotaron para que les empiecen a llegar todas las promociones. En Uruguay, en una semana 4600 personas se anotaron para recibir promociones de AR. 
Empezamos a pensar en cómo hacíamos domésticos si no podíamos perforar banda, entonces fuimos a una acción de marketing a la que llamamos Banda Negativa, sacando las restricciones de venta anticipada, lo que te permite no moverte de la banda pero los lugares vacíos de los próximos 20 días los puedo vender hoy. Fue un éxito y vendimos 1000 boletos en una sola noche. 

Todas estas acciones son muy buenas para AR, pero el agente de viajes puede decir que están  haciendo más acciones que los sacan del medio...
O te puedo decir que otra de las cosas que hicimos fue segmentar todas las ventas. Acá había tres formas de vender: todo el mundo lo mismo, le doy poco a cada uno y altos niveles de overs. Ahí nos planteamos segmentar los negocios para que cada uno de los que comercializa pasajes de Aerolíneas reciba lo justo, lo que se merece por su producción. Armamos metas que sean alcanzables, es decir un entorno que sea win-win, para vos y para AR. 

Muchos siguen diciendo que pierden 2 millones por día, ¿esa es la realidad de Aerolíneas hoy? 
No, no es esa la realidad. El ministro de Transporte dijo cuál va a ser el porcentual de ahorro sobre el último resultado que va a tener la compañía. Nosotros teníamos el compromiso de crecer en el año un 10 por ciento en pasajeros, o sea 1 millón 100 mil pasajeros. Vamos a lograr la sustentabilidad.
El compromiso que tiene esta nueva gestión es llegar al 2019 en una aerolínea sustentable, que no dependamos del subsidio, es una realidad. Vamos a trabajar en eso. 
Hay mucho por hacer, se está siguiendo un plan y realmente lo vamos a lograr.
Analizando lo que dicen muchos comunicadores y lo que terminó siendo el gobierno, yo no veo que vaya en contra de Aerolíneas Argentinas, al contrario, el Gobierno entiende que va a ser una aerolínea competitiva; trajo un equipo muy fuerte de gestión y si trajo este equipo, ya te contesta que no es que no le interesaba AR, sino se estaba comprando un problema.

A pesar de eso hoy no se escucha hablar mal de AR como antes. 
Igual tenemos mucho para mejorar todavía. Estamos trabajando principalmente en mejorar la experiencia del cliente. El compromiso que fijamos con el ministro de Transporte es ahorrar en el costo de distribución 92 millones de dólares, y lo vamos a cumplir porque el equipo está muy compenetrado con el objetivo. 
El compromiso del gobierno es duplicar la cantidad de pasajeros en el cabotaje. 

¿Cómo se van a multiplicar esos pasajeros?
Nosotros vamos a dar mucho más que lo que hoy damos, ya lo estamos haciendo. A partir de septiembre por ejemplo, ya tenemos 13 destinos operados desde Córdoba. Hay 75 frecuencias, sin contar las 11 diarias que hay con BUE. Realmente AR está realizando una inversión muy importante. Mientras tengamos oferta, el cliente la aprovecha. 

Con los nuevos vuelos de Copa y Avianca desde el interior, ¿cómo piensan competir?
Lo primero que hicimos fue mejorar nuestro hub de conexiones internacionales en Ezeiza. Pusimos un vuelo a Madrid en julio de Salta hacia Ezeiza, incrementamos frecuencias desde Córdoba a Ezeiza y sumamos más frecuencias a partir del segundo semestre del año, a Córdoba y Rosario, en el hub de la noche para todo el Caribe y no tenga que cambiar de aeropuerto y para todo lo que es los nuevos vuelos diurnos a Miami. A nivel producto podemos estar competitivos también, porque ellos van con una escala, con un narrow body por eso el mejor producto de Caribe en Argentina lo tiene Aerolíneas porque operamos con un avión de cabina ancha, el A340 todos los días a Cancún o a Punta Cana, siete vuelos por semana non stop desde Ezeiza, o con una escala de los principales mercados de Argentina generadores de tráfico que son Rosario, Córdoba y Mendoza. Creemos que a nivel producto estamos muy competitivos; después necesitamos que el cliente pruebe la otra experiencia y bueno, si le gusta se quedará ahí, y sino volverá a Aerolíneas. 
No salimos a competir desde el precio, sí desde el producto. Por eso hay que ser agresivo en la comunicación, hay que hablar directo, después que el cliente elija comprar directo o a su agente de viajes, no importa, el tema es que elija Aerolíneas.