¿Cuál es el resultado la fusión British Airways-Iberia?
Cuando comenzaron a plantearse los cambios por la fusión sabíamos que iba a haber muchos lugares del mundo donde nosotros íbamos a ocupar una posición predominante, como el caso de Argentina, Brasil o Chile y muchos otros lugares dentro de Europa en que la posición dominante la iba a tener British Airways. Por lo tanto teníamos que pensar en un período de adaptación.
Esos ajustes iban a implicar movimientos en la estructura y a mí me pareció que era un momento oportuno como para dejar el lugar a los que venían detrás mío. Por eso ahora me encuentro gozando de los beneficios de la jubilación.

¿Le convenía a Iberia esa fusión? 
Creo que a esta altura no nos podemos preguntar si nos conviene una fusión, son cosas inevitables. En este momento, las compañías aéreas tienen la necesidad de cambiar su modelo de negocio. Quienes pretendan quedarse en el pasado le hacen un muy flaco favor a la compañía.

Hace unos años te pregunté cómo veías el futuro de las aerolíneas, y me dijiste que iba a pasar por las mega empresas. ¿Seguís sosteniéndolo?
Sí, y lo estás viendo, porque las alianzas no terminaron de dar buen resultado, sobre todo, en ingresos. Sirvieron mucho para reducir algunos costos, pero no generaron más negocios. Es muy difícil gestionar bajo dos sombreros distintos. Sí terminó ayudando a los viajeros frecuentes, a los códigos compartidos en algunas rutas, pero no termina de manejar el negocio.
La fusión de aerolíneas es completamente diferente. Iberia y British en Argentina tenían una estructura paralela en la parte comercial, ahora tienen una sola y la producción es mayor que la de antes. Se logra un mejor resultado porque una sola cabeza toma la decisión comercial y los resultados terminan siendo los que se planifican. Creo que es la única alternativa para conseguir resultados y transformar la actividad. Y te agrego una cosa más, esta actividad era una actividad muy atomizada, y ninguna actividad económica tenía la atomización que tenía la aerocomercial, por lo tanto, el hecho de que hoy se esté en este proceso de megafusiones está poniendo esta industria a la par de las otras. Si me decís que Iberia podría haberlo solucionado de otra manera, sí, siempre hay distintas maneras. 
Indudablemente que lo podrían haber hecho de otra manera. Podría haber sido una alianza con Lufthansa, con Air France, y hubiese tenido otros matices. En el fondo hay que conseguir grandes estructuras con costos operativos bajos, que tengan capacidad de producir mayores ingresos y, de esta manera, poder enfrentar a un mercado en franco crecimiento, y ahí te metes en la carrera o te ganan otros.

¿La industria aerocomercial maduró más tarde?
No. Creo que es una industria joven. La  aviación no tiene más de 50 años, porque no era una industria cuando los aviones tenían 24 plazas y la gente volaba de smoking. Eso era una aventura. ¿O podemos decir hoy que es un negocio llevar a la gente al espacio? No. ¿Lo será dentro de 50 años? Probablemente sí. Entonces, ¿Cuándo se hace masiva esta industria?, con los grandes aviones. ¿Y cómo se masifica? Con la desregulación que se da en la década del 70.
Antes no existía el concepto de la rentabilidad, sino el concepto del servicio, porque los propietarios de las empresas eran los Estados. A nadie le importaba la rentabilidad. Hoy los dueños son los accionistas. ¿Quién es el dueño de IAG? Es un holding que cotiza en bolsa, y los accionistas no tienen el concepto, ni de la presencia, ni de la marca, ni del servicio, sino de la rentabilidad. Y ese capital se puede mover de una actividad a otra. La única verdad es el famoso rendimiento sobre capital invertido. Si yo invertí tanto, quiero tanto. Y lo estamos viendo hoy. ¿todas las compañías están haciendo lo mismo? no, nunca todas hacen lo mismo.

Pero todas con el mismo objetivo, la rentabilidad...
Bueno, puede haber alguna que no lo esté haciendo. Sobre todo en Latinoamérica. Pero en Estados Unidos y Europa, no vas a encontrar ninguna. Europa, Estados Unidos y el Pacífico tienen el 75% del mercado mundial. Ahí se define la industria.
Entonces es una actividad nueva, en cuanto a la concepción de cómo debe ser, y encima en los 90 apareció el fenómeno de las low cost, que es parte de lo mismo: la masificación. Y las low cost no son otro tipo de línea aérea, son líneas aéreas creadas en la época de la desregulación.

¿Cómo afecta la desregulación?
Cuando se desregula el mercado genera las condiciones para crear las low cost, que no tienen más que hacer que presentar un buen producto al mercado. Y el concepto de producto cambió, hoy es frecuencia y puntualidad.
El pasajero puede decir que no te dan nada y que todo lo que le pedís te lo cobran. Okay, y si no le pido nada? no me lo cobran. Por lo tanto, este es el planteo. Y no importa si esto está bien o está mal. El público eligió eso.
Entonces, si no te pones a la par para competir, te vas a quedar con nichos muy pequeños del mercado.

¿Cuáles son los cambios que más te llamaron la atención desde que entraste a Aerolíneas Argentinas?
El primer impacto fue el del concepto de la rentabilidad. Yo trabajé en Aerolíneas cuatro años en planeamiento, hacíamos los estudios de mercado, de rutas y de aviones, y nunca se manejó el concepto de rentabilidad, el plan era para hacer operativa la empresa, y nadie nunca se planteaba siquiera si se iba a ganar o no plata. Estoy hablando de los ’70, de fines del 1972 al 76. Pero si lo vemos ahora en perspectiva era hasta lógico, porque la actividad en ese momento era una actividad de servicio.

Casi todas las aerolíneas tenían el mismo modelo…
Sí, hasta en Estados Unidos, porque en los 70 Pan American Airways, tenía un una flota de Boeing 747 que estaba a disposición de las autoridades militares. Era una fuerza de reserva para el transporte de tropas, y ellos tenían un convenio con el gobierno por el cual si les requerían los aviones, se los tenían que facilitar. La vinculación entre línea aérea y Estado, era obvia. Que le vayan a decir hoy a American Airlines que le tiene que dar sus aviones a Obama. A nadie se le ocurriría!
Pero el cambio más grande es el tecnológico. La manera cómo se gestiona una compañía aérea para mí ha sido el golpe más grande. La gestión de una línea aérea cambió drásticamente. Hoy en día no existe el concepto de la comercialización entendida como tal, el producto se pone a la venta. No hay un producto para un mercado específico, hoy puede manejarse la oferta de asientos de forma centralizada con un sistema de yield management por dos analistas. Esos analistas en la casa central conocen mejor la ruta que el vendedor que está en el mercado. Hasta es probable que no conozcan el mercado. Y si el mercado no se adapta a la política, cancelan el mercado. No es que adaptan la política.

¿Y cómo se hacía antes?
Antes el gerente comercial de una compañía aérea tenía poder. Hoy el que lo diga miente. No tiene ninguna capacidad de influir en la decisión de una casa central. Nosotros probablemente hicimos la mejor gestión que se pueda haber hecho con una línea aérea tanto en Córdoba como en Montevideo, y no pudimos salvar las rutas. Y la gestión local era brillante, manejábamos la operación casi como una low cost, y no pudimos salvarlas. El manejo del yield management y el manejo de los precios está centralizado Y todo esto es por la tecnología, los nuevos sistemas son los que estudian los vuelos hasta en el detalle de que cada petición de reserva es como si fuera una subasta. Cuando entra una reserva desde Buenos Aires, llega otra para un tramo combinado en New York y el sistema percibe, lo analiza, lo valora en función de la expectativa de completar el vuelo de referencia y confirma o no confirma la reserva. Cuando no la confirmó no hay lista de espera. Antes eso servía, ahora habría que decirle al cliente que ningún sistema va a analizar esa lista de espera, porque el sistema funciona así, como si fuera la Bolsa de Comercio. Cuando a mí me lo presentaron hace cuatro años, no lo podía creer. Obviamente me salió el latinoamericano de adentro y dije “bueno, y cuando se producen cambios bruscos en nuestros mercados, ¿hay alguien que desenchufa el sistema?” y me dijeron textualmente: “nadie desenchufa nada”.

Tanto es así que hasta bajaron rutas históricas como Cuba, ¿no?
El caso de Cuba es emblemático. El otro día dije medio en broma “lo que no pudo hacer la política, lo hicieron los accionistas”. Cuando triunfa la revolución castrista en Cuba, el que gobernaba en España era Franco, e Iberia siguió yendo. Pero ahora cuando los accionistas vieron la poca rentabilidad la cancelaron. Eso pinta el gran cambio que tuvo esta actividad.

¿Cuán traumática fue la comisión cero para el sector?
Fue traumático porque eran imposiciones que venían de nuestra casa central y nosotros  teníamos una relación muy cercana con los agentes de viajes, que veíamos todos los días. Por lo tanto, transmitirles estas políticas centralizadas que iniciaron ese gran  cambio tecnológico que desvalorizó el papel que jugaba el intermediario, el distribuidor de nuestro producto, se nos hizo difícil. Una de las grandes discusiones que teníamos era que me decían “no nos tratan como socios”, y, aún a costa de recibir una mala respuesta de parte del agente de viajes yo siempre les dije que no eran socios, que eran los distribuidores del producto, y la compañía los va a tener como distribuidores en la medida que sea rentable su papel. 
Yo me acuerdo haber dicho que eso no significaba el fin de la agencia de viajes sino que iba a haber una manera diferente de financiarse. Hasta ahora se financiaban de la línea aérea; a partir de ese momento lo iban a hacer de sus clientes.
Pero además era un cambio de concepto también, al no recibir ya la remuneración de la línea aérea, ahora la fidelidad del agente de viajes pasaba por el cliente. Y dicho y hecho fue lo que pasó. El agente de viajes decía entonces “me da lo mismo vender una aerolínea que otra, yo vendo lo que mis clientes quieren” y antes era completamente diferente porque teníamos los planes de incentivos, las sobre comisiones, los viajes de familiarización, los boletos gratis y era toda una dependencia del agente de viajes respecto de la línea aérea y cuando se revierte la situación ganaron mucha autonomía.
Hubo momentos de tensión porque parte de los agentes de viajes pensaban que iban a desaparecer de la faz de la tierra, y decirles 10 años atrás que esto no iba a ocurrir…
Los que no se adaptaron a la tecnología desaparecieron. Y los simpáticos vendedores de las líneas aéreas quedaron en el pasado, necesitaban un vendedor profesional que supiera manejar el sistema.
Estoy convencido que la industria del turismo va a seguir creciendo por encima de otras actividades de la economía. La demanda del turismo no tiene techo.
Sin aviones no hay turismo, y esto lo tiene que entender quien regula la actividad.