lunes, 28, septiembre, 2020
CubaOnLine

El sueco que está al frente del Hotel Intercontinental recibió a Mensajero Periódico Turístico en su oficina. Allí habló de la importancia de la tecnología en la actividad, de los recursos humanos y de cómo diferenciarse de la competencia.

Entre una respuesta y otra le da un sorbo al jugo de naranja exprimido que sostiene en la mano izquierda, y que luego dejará en la mesa ratona, junto a unas ediciones de Mensajero. Vestido con camisa, corbata, pantalón de vestir y zapatos, Michael Hoe-Knudsen mantiene la elegancia sin que se le mueva un pelo. Al gerente general del Intercontinental Buenos Aires sus rasgos lo delatan: rubio y de tez blanca, exhibe las marcas registradas de su Suecia natal. La sencillez también parece ser una de sus características, algo que confirma al contar que sus empleados lo llaman Michael, “como si fuera uno de ellos” -dice- y que almuerza todos los días en el mismo comedor que todo el personal. “En total hay unos 240 empleados en este hotel, y nos enorgullece que haya muchas mujeres en el staff”, expresa sonriente.

¿Cuáles han sido los objetivos en estos dos años que lleva en el cargo?
Lo que nosotros queríamos ver era dónde estaba parado el Intercontinental y cómo nos diferenciábamos de nuestra competencia. Después de mucho tiempo realizando estudios de mercado, de trabajar con una consultora importante y de entrevistar a más de cinco mil clientes nuestros y de otros hoteles, además de hablar con líderes de opinión, percibimos que hoy en día el pasajero, tanto el turista como la persona de negocios, está buscando una experiencia única, quiere algo distinto, no siempre lo mismo. Ya sea un viajero estadounidense que va a París, a Buenos Aires o a la China, no quiere ir a un hotel igual al que lo alojó la semana anterior en Roma, quiere sentir la diferencia, quiere vivir una experiencia local.

¿En qué aspectos puede el turista ver el toque distintivo de cada lugar?
La gastronomía es un ejemplo. Por lo general, los clientes no quieren comer en el hotel, aunque aún hay muchos hoteleros que piensan que se tienen que quedar ahí para obtener ganancia; después de todo el trabajo que hicimos nos dimos cuenta que estando en un lugar espectacular como Buenos Aires, con tantas opciones el turista debe ir a disfrutar de todo lo que hay. Tal vez no le recomendamos el típico restaurante turístico, pero sí tratamos de evitar que el viajero que habla inglés vaya a un sitio en donde no lo van a entender, o donde el menú no tiene los precios tanto en pesos como en dólares y euros. Buscamos que cada persona, cuando vuelva a su casa, pueda contarles a todos las anécdotas del destino, y transmitirles cómo se sintió en Buenos Aires. Por ejemplo, qué le parecieron los museos, el Teatro Colón, Puerto Madero y demás. Siempre hay historias chiquititas que hacen que un viaje sea especial. La importancia que tiene el poder diferenciarse se nota en los hoteles boutique, que han tenido tanto éxito, porque muchos pasajeros ya no quieren ir al hotel grande cuyas habitaciones son todas iguales en cualquier parte del mundo.

¿Cómo hace el turista que llega y no sabe adónde ir?
Para eso está el conserje, que para nosotros es la persona más importante del hotel. Es el hombre clave, es el que sabe. Tiene sus propios videos en internet, donde él da sus opiniones sobre lo que está pasando en la ciudad, qué restaurantes y tiendas están buenos y tienen ofertas, y además la gente puede escribirle mails con consultas. Es un guía para el turista, le recomienda lugares y cosas para hacer. Todos nuestros conserjes fueron capacitados en Estados Unidos. Queremos que tanto los clientes turísticos como los corporativos disfruten y tengan una real apreciación de Tokio, de París, de todos los destinos, y para eso es necesario que haya alguien que los aconseje bien. Creemos que lo que proponemos en Intercontinental es un estilo de vida.

Además de la particularidad de cada ciudad, ¿de qué manera transmiten el folklore local desde la estética del hotel?
En el caso del Intercontinental Buenos Aires, es importante mencionar que se ha hecho una inversión de cinco o seis millones de dólares para remodelarlo. La mayoría de los pisos son de madera, hay mucho cuero y tratamos de imponer un arte bien argentino, con fotos de caballos y paisajes del campo. También hay mucha platería. En cuanto a la parte gastronómica, antes sólo teníamos el restaurante Mediterráneo, que es excelente, pero que es casi igual en todas partes del mundo, así que inauguramos Terrazas del Virrey, que es más informal, con carnes simples, parrilladas, ensaladas y verduras frescas.

¿Cómo se compone, por lo general, la ocupación del hotel, teniendo en cuenta la cantidad de argentinos y de extranjeros?
Yo diría que aproximadamente entre un 15 y un 20 por ciento de nuestros clientes son argentinos, mientras los latinoamericanos, en total, suman cerca de un 50 por ciento. Los europeos y los norteamericanos representan más de un 40 por ciento. Estas cifras se mantienen bastante estables a lo largo de todo el año.

¿Qué perspectivas tienen en cuanto a la expansión por el interior del país?
Tenemos hoteles en Santa Fe, en Córdoba, en Rosario, pero hay otros lugares donde aún no estamos y queremos estar, tal vez no con Intercontinental pero sí con algunos de nuestros otros productos, como Holiday Inn y Holiday Inn Express. De todas formas, somos cuidadosos con eso, porque tenemos una política de no iniciar un proyecto si no estamos seguros de que el dueño vaya a tener rentabilidad.

¿Con qué expectativas llegan los turistas y qué impresión se llevan del Intercontinental?
Actualmente estamos teniendo buena ocupación -casi el 80 por ciento- y cuando el pasajero ve eso sabe que si el negocio va bien debe ser por algo, porque el trabajo es correcto. A su vez, las encuestas de satisfacción del cliente -que realiza la compañía mundialmente- dieron como resultado que, en Latinoamérica, este hotel es el segundo mejor, detrás de un resort en México.
¿Cuáles son los cambios que más le han llamado la atención en la industria turística, desde que trabaja en la hotelería?
Internet ha sido parte de la evolución, y el turista está cada vez más informado. Sabe lo que quiere, llega a una ciudad sabiendo cuáles son los lugares más emblemáticos, y eso, a su vez, hace que cada vez más busque valor agregado, que busque que le den aquello por lo que pagó como corresponde, y tal vez un poco más. A pesar de ello, el viajero debe tener cuidado cuando navega porque no siempre lo que dice Internet es totalmente cierto.

Teniendo en cuenta eso, ¿qué importancia le dan a los recursos humanos?
Ese aspecto siempre ha sido muy importante para Intercontiental como compañía y para este hotel en particular. A mí me da mucha alegría ver personas que han ido creciendo y subiendo de rango.

Recién hablaba de los cambios que hubo. ¿Cuáles son los planes para el futuro?
En lo que respecta a la hotelería puntualmente, Intercontinental dio el primer paso en darle a cada hotel su toque local y su distinción, para que el turista no sienta que ya ha estado en ese lugar. Creo que en el futuro las otras cadenas grandes van a imitar eso. Además, me parece que la tecnología va a cumplir, como siempre ha cumplido, un rol fundamental en la evolución. Antes, hace muchos años, había gente que aprovechaba los hoteles para usar el teléfono, y hoy sigue pasando con otras herramientas. Considero que en la actualidad uno no tiene que promocionar el hecho de tener banda ancha en la habitación, porque la mayoría de los pasajeros ya tienen eso en sus casas. No hay  nada más frustrante para un turista que llegar al cuarto y no poder comunicarse por internet con su familia porque la conexión es lenta o anda mal. Nosotros, por ejemplo, ya estamos listos para incorporar televisores de alta definición cuando lleguen. Sin embargo, yo disfruto de la interacción personal, así que lo ideal es lograr una síntesis entre la tecnología y los recursos humanos.

¿Y cuáles son las novedades que pronostica para el turismo en general?
Pienso que se va a seguir profundizando en cuestiones que tienen que ver con la mentalidad de cumplir con lo que se le prometió al cliente. Esto se aplica a la puntualidad en la salida de los aviones, a la limpieza en las habitaciones de los hoteles, a una buena atención por parte de los empleados. Hoy en día, el número de turistas en el mundo es muy superior a los estándares de hace 50 años, entonces es necesario brindar un servicio cada vez mejor.

¿Los vaivenes políticos y sociales en la Argentina han repercutido sobre el negocio de este hotel?
Hemos tenido suerte al contar con una base de clientes muy leales, y al mismo tiempo no dependemos de un solo tipo de cliente. Eso quiere decir que el negocio está bien distribuido. La verdad es que en 2001 parecía que todos los problemas pasaban por aquí, y hay que tener cuidado cuando se dan esas situaciones porque para los medios las mejores noticias son las malas. Eso genera que el turista extranjero, en especial el norteamericano y el europeo, sienta miedo. Para colmo, reciben advertencias de sus gobiernos, y así se evita que viajen.

Muchas veces los operadores de turismo receptivo de la Argentina se quejan de que los hoteles suben sus precios fuera de tiempo. ¿Cómo manejan ustedes los aumentos con los operadores?
Son nuestros socios estratégicos y siempre tratamos de que quede claro que buscamos darle valor agregado al cliente: si le tenemos que subir la tarifa, queremos que se sepa qué le vamos a dar al pasajero para compensar y para que el precio sea razonable. Trabajando juntos y viendo las necesidades de cada uno nos podremos entender.

¿Cómo ven la rentabilidad de aquí a futuro?
Hemos tenido años muy fructíferos en el pasado reciente, y tal vez en el futuro se nos complique un poco seguir siendo tan competitivos. De todas formas, me parece que los próximos 18 meses, por lo menos, van a ser muy buenos. La verdad es que  Buenos Aires sigue teniendo su atractivo propio, es una de las grandes capitales del mundo. Eso sí, espero que se arreglen los problemas aerocomerciales, porque hay personas que vienen acá unos días y después quieren visitar las Cataratas del Iguazú, el sur o Mendoza. Hay destinos del interior que dependen 100 por ciento de los aviones.

 

En primera persona

“Nací en Estocolmo, Suecia. Debido al trabajo de mi padre, que está por retirarse de Scandinavian Airlines, siempre viajamos mucho: a los tres meses nos mudamos a Tokio, Japón. Luego nos fuimos a Bangkok, Tailandia; de ahí a Madrid, donde aprendí español. Volvimos a Suecia, nos mudamos a Dinamarca y después a París. Más adelante vivimos en Frankfurt, Alemania. Después me fui a estudiar Hotelería a Estados Unidos, y ahí me quedé trabajando, cuando ingresé en Intercontinental en 1996. Primero estuve en Nueva York, como asistente del gerente de Recepción; después en San Francisco y Miami. Luego pasé a Río de Janeiro, fui a Caracas, y a Montego Bay, Jamaica, donde fui gerente general por primera vez; en Buenos Aires estoy trabajando desde hace dos años”.

Perfil

-Un libro: Leo mucho sobre hotelería y turismo, pero pocos libros.
-Una película: “Top gun” y “Nueve reinas”.
-Un hombre: Mi papá, por su humildad y por su sentido común.
-Una mujer: Mi esposa Valeria (N. de la R.: es peruana, pero se conocieron en Estados Unidos. Tienen un hijo, Michael Junior).
-Un destino: Bangkok, por la comida y por la gente.
-Una comida: Ceviche, arroz con pollo, la comida peruana en general.
-Un equipo de fútbol: Boca. Tiene los colores de mi país y, además de ser uno de los mejores clubes del mundo, concentra seguido en este hotel.
-Si no fuera lo que es, ¿qué le hubiera gustado ser? Ejecutivo de una líne